Customer Centric frente a Ego Centric

David Roncero

Debido a los cambios en los comportamientos de los consumidores, la inmediatez de la información y los contextos tan cambiantes, una de las estrategias que se están tomando es la que pone a los clientes en el centro, Customer Centricity.

Esta nueva forma de desarrollar productos y servicios pone en el centro de la actividad de las organizaciones al usuario o cliente. Él es quien sabe lo que quiere y nosotros tenemos la labor de cumplir sus necesidades. Marcos de trabajo como Scrum, Lean Startup o Design Thinking se basan en este concepto. Scrum con su aportación de valor en cada sprint para validar, recibir feedback y adaptar, Lean Startup con la puesta en el mercado de mínimos productos que permiten obtener feedback de los clientes y Design Thinking, generando una ideación enfocada en la empatía con el cliente.

En el trabajo que hacemos en organizaciones que están viajando hacia estos modelos, las iniciativas de cambio que beben de esta tendencia clientecéntrica, se topan de frente a menudo con las jerarquías de la organización que no se han subido al barco del cambio. En los modelos bottom-up de cambio organizacional, surgen decisiones que no responden a la voz o las necesidades del cliente y que chocan frontalmente con los objetivos genéricos planteados de departamentos o equipos. A esto lo llamo modelo Ego Centric.

En los años que llevo acompañando personas en las organizaciones, he escuchado con frecuencia hablar de los egos que hay en tal departamento, o que tal decisión responde a la voluntad de Fulanito. No seré yo quien hable mal del ego, considero que es lo que mantiene en parte nuestra identidad. Es necesario que una parte de nosotros vele por nuestras necesidades. Y aquí es donde, como profesionales del cambio, tenemos que poner el foco en las necesidades de esos egos. Cuando permites que esas voces surjan, las escuchas y las aprecias, te das cuenta de que detrás de esas decisiones ego-céntricas, hay una necesidad que está siendo satisfecha. La clave es distinguir el qué del cómo y plantear distintas maneras de que, tanto la necesidad de esos departamentos o managers, como las de las iniciativas de cambio clientecéntricas, sean cubiertas, es decir, que no tienen por qué ser contradictorias.

Me gusta mucho la expresión que repite mi compañero Israel Alcázar (del gran Stephen R. Covey) que dice: “hay que ser duro con el problema pero suave con la persona”. Como bien dice la Comunicación No Violenta, el comportamiento que observamos es sólo una estrategia para cubrir nuestras necesidades. Lo que hay que buscar son nuevas estrategias para seguir completos.

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