El modelo Wilber para la transformación de las organizaciones

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Por TWY

¿Te has preguntado por qué tu transformación no funciona? ¿Por qué las personas de tu organización no cambian? Si te fijas, estas preguntas están enfocándose fuera de nosotros mismos. 

Pero hagamos un whip pan, como el de Lalaland, hacia nosotros: 

 

¿Con qué gafas miramos nuestra organización?

 

¿Qué podemos cambiar en nosotros para ayudar en esa transformación? ¿Y si tratamos de mirar desde una perspectiva diferente, con unas gafas diferentes?

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En Thinking With You entendemos que la verdadera transformación no viene dada sólo por los cambios que se originen en la capa superficial, más enfocada en herramientas y procesos o el comportamiento de las personas, sino que es vital prestar atención también a los cambios de mentalidad, así como a la cultura de la organización. Nos estamos refiriendo a lo que el sociólogo y antropólogo francés Émile Durkheim denomina hecho social: el conjunto de ideas y comportamientos de las personas que componen la organización. 

El filósofo y pensador Ken Wilber plantea un modelo integral, cuatro ‘gafas’ desde las que mirar a tu organización desde perspectivas diferentes:

Modelo Integral Ken Wilber, ilustrado por Thinking With You

Según Wilber el cambio en una organización se produce partiendo de las creencias y paradigmas internos de los individuos o sistemas. Un ejemplo de esto sería la siguiente creencia: “el que más está en la oficina es el que más trabaja y está mejor visto en la empresa”; y esto, a su vez, se refleja en las conductas externas que estos realizan: por ejemplo, personas que se quedan hasta las 9 de la noche en la oficina, aunque no tengan nada que hacer. Ese pensamiento individual empieza a compartirse y se extiende una cultura del presentismo. En lo visible, vemos que culturalmente nadie de la empresa se levanta de su sitio hasta que no lo ha hecho el jefe. ¿Por qué se comportan de ese modo y no de otro?

Lo que vemos externamente es simplemente la parte visible, el reflejo de esas creencias y paradigmas, así como una impronta de la cultura de grupo que tiene la organización. 

Además, el cambio se da a la vez tanto en el individuo, que constantemente evoluciona, como en el conjunto de individuos que conforman un sistema más complejo, y en el que interactúan entre sí, influyendo.

¿De qué manera aplicamos el modelo en las Organizaciones? 

No hay una única manera de intervenir con el modelo Ken Wilber; es más bien un mapa que nos orienta, asegurándonos de que estamos interviniendo en todos los cuadrantes para que sea una transformación completa

Por ejemplo, cuando presentamos propuestas de transformación, asignamos las diferentes acciones que llevaremos a cabo a cada cuadrante, asegurándonos de que los cuatro quedan cubiertos, ya sea por acciones visibles y públicas, o por acciones u objetivos que, si bien no son tan explícitos y declarados, son igualmente necesarios y los trabajamos de manera “invisible” a los ojos de nuestros clientes. 

Individual interno: en los procesos de acompañamiento, o en cualquier espacio de conversación individual con una persona, hacemos preguntas dirigidas a comprender desde dónde mira la realidad, cuáles son sus creencias ocultas, qué pensamientos limitantes tiene, etc. En ocasiones hemos retrasado intervenir en un plano más práctico porque había creencias que se tenían que trabajar en primer lugar. Ej: un líder que nos pide ayuda para delegar más y auto-gestionarse mejor en relación a su tiempo. Revisamos en primer lugar las creencias ocultas que hacen que no delegue (aunque él declare públicamente que sí quiere), en vez de aventurarnos en aportar herramientas de organización del trabajo y delegación. No trabajamos el hábito sin haber chequeado antes las creencias. 

Por ello siempre complementamos nuestras intervenciones de cambio cultural con procesos de acompañamiento individual. 

Colectivo interno: cada organización tiene sus creencias, unas más ocultas que otras, y es, sin duda, nuestra responsabilidad sacarlas a la luz, ponerlas encima de la mesa. Desde nuestro rol no solucionista simplemente preguntamos: ¿qué quieres que hagamos con ellas? En este plano colectivo trabajamos con assessment culturales y de liderazgo que permiten emerger estas creencias colectivas. Por ejemplo: utilizamos el CLA de LCP

Individual externo: damos feedback directamente al comportamiento de la persona a la que acompañamos, centrándonos en este cuadrante, en lo más visible. Trabajamos el aquí y el ahora (Yalom, I.) en las sesiones porque nos dan información de cómo es la persona en su lugar de trabajo. Por ejemplo: si a una persona en un proceso de coaching le está costando ser asertivo en las sesiones, es probable que le cueste también en sus interacciones fuera de sesión. Damos feedback a nuestros ‘coachees’ cuando vemos una incongruencia entre lo que piensan, dicen y hacen. 

Colectivo externo: aquí intervenimos en las partes más visibles de una cultura organizacional. Creemos que un cambio cultural tiene que ir acompañado sí o sí de un diseño organizativo acorde con la nueva estrategia, por lo que planteamos conjuntamente con nuestros clientes cambios en sus estructuras, procesos y flujos de trabajo, con el objetivo de que estén alineados con los principios organizativos que se persiguen. Por ejemplo: planteamos romper estructuras organizativas y estructurar el trabajo de los equipos buscando más autonomía y responsabilidad. Ponemos todas las herramientas que conocemos a su servicio: Agile, Lean, System Thinking, Lean Start up, Diseño Organizacional, metodologías de diseño y gestión de producto…y también otras más orientadas a la sistémica de los equipos. 

 

¿Qué herramientas, áreas de conocimiento y aspectos nos pueden ayudar en cada cuadrante?

Modelo Wilber Experiencia del cambio

Referente al cuadrante interno:

Mindset individual

  • Coaching y mentoring
  • Psicólogos organizacionales
  • Bienestar 

Cultura colectiva

  • Assessment y cambio cultural
  • Cultura de liderazgo
  • Redes de trabajo colaborativo

 

Referente al cuadrante externo:

Nuevas formas de trabajo

  • Pensamiento de diseño y Lean Start Up
  • Metodologías ágiles de descubrimiento, diseño y gestión de producto
  • Construcción ágil con marcos de trabajo como Scrum
  • Gestión ágil de proyectos

Coaching individual y de equipos

  • Sistémica de equipos de trabajo
  • Facilitación
  • Comunicación y feedback en equipo
  • Trabajo remoto y trabajo distribuido

Gestión del trabajo

  • Lean Management
  • Sistemas de gestión visual del trabajo (Kanban)
  • Trabajo en flujos de valor
  • Técnicas de priorización
  • Consultoría organizacional

No importa dónde os encontréis en vuestro proceso de cambio. A nosotros nos ha ayudado siempre tener en cuenta estos aspectos:

  • Contar con un equipo multidisciplinar que cubra diferentes áreas de experiencia, enfoques, maneras de hacer y entender la realidad.
  • Tener conocimiento concreto de tu contexto, imprescindible para ir aplicando los cambios que sean necesarios para tu contexto. Lo que les vale a otros, puede que a tí no.
  • Estar atento y actuar en todas los cuadrantes que propone el modelo de Wilber.

 

No hay dos organizaciones iguales, por lo que, en nuesta experiencia, no es realista establecer una hoja de ruta de intervención secuencial alrededor del modelo. Simplemente nos aseguramos de que nuestras intervenciones cubren los cuatro cuadrantes.


Además, parafraseando a Frederic Laloux, no es tan importante que seamos buenos en los cuatro cuadrantes sino que nuestra red sí lo sea. Y por eso en TWY necesitamos trabajar en colaboración con otras empresas que, como nosotros, creen que las cosas se pueden hacer de otra manera. 

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