En nuestro trabajo en Thinking with you acompañando equipos, usamos el modelo que comparte Patrick Lencioni en su libro Las cinco disfunciones de un equipo para lograr equipos de alto rendimiento.
En este post te vamos a contar cómo llevamos a la práctica este modelo simple, aunque profundo, que nos permite ver qué no estamos trabajando cómo equipo y cómo empezar a serlo.
Lencioni dibuja una pirámide con cinco causas fundamentales, o disfunciones, que presentan habitualmente los equipos, y nos da las clave para superar cada una de ellas. En este artículo queremos enseñarte cómo aplicarlo en la práctica en los equipos a partir de nuestra propia experiencia.
Las cinco disfunciones de un equipo, según Patrick Lencioni
Disfunción 1: Ausencia de Confianza
Lencioni sitúa en la base de la pirámide la falta de confianza. Es la primera de Las cinco disfunciones de un equipo.
Cuando hablamos de confianza, Lencioni se refiere a «la seguridad que tienen los integrantes del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser protector ni cauteloso en el seno del grupo».
Consecuentemente, no hay razón para mostrarse a la defensiva en el seno del equipo.
¿Qué significa? En la práctica, la ausencia de confianza refleja un fracaso de los miembros del equipo en comprenderse y abrirse unos a otros. Cuando hay confianza, los integrantes confiesan sus errores, sus debilidades y sus inquietudes sin temor a represalias. Por tanto, el trabajo en equipo empieza con la construcción de confianza. El único modo de conseguirlo es mostrarse vulnerables.
¿Cómo podemos hacerlo? La forma más sencilla es pidiendo ayuda a un compañero. Por ejemplo, diciendo: «Tú de esto controlas más que yo… ».
¿Cómo se refleja esta disfunción? En la invulnerabilidad.
¿Cómo trabajar en un equipo? Un recurso que utilizamos en Thinking con los equipos es compartir historias personales.
Al empezar a trabajar, pedimos a cada persona que comparta su superpoder o un secreto confesable. O, que comparta dos verdades y una mentira. Así, estamos trabajando esta parte personal, que no privada.
Otra manera de crear confianza es utilizar el feedback en equipo: Consiste en hacer una pequeña dinámica que permita a los miembros del equipo identificar las fortalezas y áreas de mejora de cada persona del equipo. Esto ayuda a poner en valor los talentos individuales y a reconocer que a cada persona se le da bien una cosa.
Recibir feedback de los compañeros nos ayuda a naturalizarlo y a desarrollar nuestra vulnerabilidad. Esto nos permite pensar que «no pasa nada porque mis compañeros me den su opinión», “no puedo ser bueno en todo”, “necesito a los demás para mejorar”.
¿Qué hace el líder o la líder? La persona líder muestra primero su vulnerabilidad en las dinámicas. Además, debe crear un entorno en el que mostrar la vulnerabilidad no sea penalizado. Cuando no lo hace, está fomentando la desconfianza en su entorno y su equipo.
Al construir confianza en el equipo, permitimos que emerja el conflicto. Los integrantes del equipo «no vacilan en entregarse a debates apasionados, a sabiendas de que no se les castigarán por decir algo que en otra circunstancia se podría interpretar como destructivo o crítico».
Disfunción 2: Temor al Conflicto
La segunda de las cinco disfunciones de un equipo es el temor al conflicto. Con esto, Lencioni señala que «todas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo, requieren de conflictos productivos para crecer».
Necesitamos, por tanto, permitir que los conflictos emerjan en el equipo, siendo capaces de poner sobre la mesa cuestiones decisivas, confrontar y empoderar al equipo, para que encuentre la solución de manera natural.
¿Qué significa? Esta disfunción lo que nos enseña es a normalizar el conflicto como algo productivo que nos ayuda a mejorar. Por supuesto, nos referimos al «conflicto productivo», al juego con las ideas.
Una idea que conviene recordar es que no decimos No a las personas, sino a sus propuestas. Esta advertencia es importante porque muchas personas confunden lo que hacen con lo que son y se toman las críticas como un asunto personal.
¿Cómo podemos naturalizar el conflicto? Primero, es un aspecto cultural explicitar cómo queremos ser como equipo: un equipo que es capaz de retar y cuestionar, que tiene capacidad crítica será un equipo de mayor rendimiento; hablar de la importancia de «poner encima de la mesa el elefante» e incentivar y reconocer explícitamente cada vez que se muestran desacuerdos constructivos y que tienen que ver, no con preferencias personales, sino con algo que puede poner en conflicto al equipo
¿Cómo se refleja esta disfunción? La armonía artificial. Las personas aparentemente se llevan bien, si bien no se abordan los problemas. Hay algunos elefantes en la habitación que se eluden constantemente para no generar discusiones o conflictos.
¿Cómo trabajar el temor a un conflicto en un equipo? Cuando acaba la reunión, recalcar la importancia de haber tenido esa conversación y cuidar que no existan juicios y desprecios hacia las personas que han mostrado su opinión abiertamente.
¿Qué hace el líder o la líder? Permite que los conflictos aparezcan y no tiene una actitud paternalista. No protege del conflicto, lo alienta de una manera sana. Pidiendo más opiniones para confrontar: «¿alguien más?». Demuestra mesura en el conflicto y empodera al equipo para que la solución emerja de una forma natural.
Si se acepta el conflicto productivo, el equipo puede comprometerse confiadamente con una decisión a sabiendas de que todas las personas se han beneficiado con las ideas de todo el mundo.
Disfunción 3: Falta de Compromiso
La tercera de Las cinco disfunciones de un equipo es la falta de compromiso. Para ello el equipo busca claridad en la dirección y prioridades. Además, supone la aceptación de cada integrante del equipo.
Una frase que me cambió la vida, y que luego he comprobado que también ha cambiado la vida de muchos equipos es la de «disagree and commit», que traducida al español significa que «podemos estar en desacuerdo y comprometernos».
¿Qué significa esto realmente? Pues, no es que en un equipo demos el ok, me comprometo, pero, luego, espero en una esquina para que, cuando todo explote, diga: «Te lo dije». No. Cuando confiamos y nos comprometemos con las decisiones del equipo, aunque nosotros hiciéramos otra cosas, nos comprometemos de verdad; si fallamos, fallamos conjuntamente como equipo.
Por tanto, cuando un equipo supera esta disfunción crea claridad en la dirección y en las prioridades. Reúne a todas las personas en torno a objetivos comunes. Aprenden de sus errores y avanzan sin dilaciones ni culpas.
¿Cómo se refleja esta disfunción? La falta de compromiso se evidencia a través de la ambigüedad de las personas en sus decisiones. Es el famoso lavar y guardar la ropa.
¿Cómo trabajar la falta de compromiso en un equipo? Las dos causas principales, según Lencioni, de la falta de compromiso son el deseo de consenso y la necesidad de certidumbre. Entonces, ¿cómo podemos resistir la tentación del consenso y la excesiva certidumbre? Para apoyar una decisión, aunque no sea la posición que defendimos, es necesario que todas las opiniones sean escuchadas y consideradas en la toma de decisiones.
En la práctica, podemos clarificar las veces que hagan falta los compromisos, reformular y hacer un check de aceptación al final de la sesión. Es lo que llamamos en Thinking una «rueda de compromisos». Un truco es utilizar plantillas visuales para clarificar los compromisos y cómo vamos a saber que los hemos conseguido.
Con la Rueda de compromisos, se comentan en una ronda, porque al hacerlos públicos delante del equipo, nos compromete. También ayuda establecer fechas límites con victorias intermedias. Igualmente, podemos clarificar los roles y responsabilidades dentro del grupo. Hacerlo en equipo siempre ayuda: si todos saben con claridad qué se espera de ellos, será difícil que eviten responsabilidades.
¿Qué hace el líder o la líder? Más que cualquier otro integrante del equipo, debe sentirse cómodo ante la perspectiva de adoptar una decisión que finalmente puede resultar equivocada. Su tarea es hacer que se lleguen a acuerdos y a que se respeten los mismos. Igualmente, no tiene que valorar demasiado la certidumbre o el consenso.
Si todas las personas saben con claridad qué se espera de ellos, será difícil que eviten responsabilidades.
Disfunción 4: Ausencia de Responsabilidad
La cuarta de Las cinco disfunciones de un equipo es evitar responsabilidades. Lencioni se refiere a «la disposición de los integrantes a pedir cuentas sobre desempeños y conductas que puedan perjudicar al equipo».
En consecuencia, en un equipo hay que confrontar y reclamar compromisos entre pares. De esta forma, los miembros del equipo se obligan mutuamente a altos estándares de rendimiento y conducta.
¿Qué significa? Superar la incomodidad de tener que reclamar una responsabilidad. Por lo general, las personas tenemos tendencia a evitar las situaciones difíciles y mantenernos en lo que se suele llamar «zona de confort». Aunque para llegar a ser un equipo excelente, hay que superar esta inclinación natural y entran en «zona de conflicto», porque la forma de mejorar las relaciones en un equipo excelente es haciéndose responsable mutuamente. Es decir, desde el respeto y las altas expectativas mutuas.
¿Cómo se refleja esta disfunción? Los estándares bajos. Sin la presión de los compañeros, no se supera la mediocridad.
¿Cómo superar la evitación de responsabilidades en un equipo? La mejor forma es aclarar públicamente lo que el equipo necesita lograr, quién tiene que cumplir qué y cómo debe comportarse cada persona para tener éxito. El enemigo de la obligación es la ambigüedad.
Un truco que nos funciona es mantener públicos los acuerdos y tenerlos siempre presentes en las áreas de reunión de un equipo. Otras acciones poderosas son el tener reuniones frecuentes para evaluar el grado de avance de los objetivos, introducir recompensas grupales o tener indicadores visuales del nivel de contribución de cada persona al equipo.
¿Qué hace el líder o la líder? Para fomentar la responsabilidad, es el equipo quien tiene que ser capaz de rendir cuentas. Por lo tanto, el líder tiene que dar un paso al lado para no ser la única fuente de disciplina y permitir, al mismo tiempo, que el equipo sea soberano para reclamar responsabilidades a los propios miembros.
Si se hace responsable al equipo de su propia contribución, atenderán a los resultados globales y colectivos.
Disfunción 5: Ausencia de Foco en los Resultados
La última de Las cinco disfunciones de un equipo, según Lencioni, es la falta de atención a los resultados. En otras palabras, que los integrantes se ocupen más de sus propios intereses personales que del bien del equipo.
¿Qué significa? En un verdadero equipo, se minimizan las conductas individualistas y se evitan las distracciones, se goza con el éxito y se padece con el fracaso. En definitiva, los integrantes subordinan sus propios intereses y metas al bien del equipo.
¿Cómo se refleja esta disfunción? La tendencia de los integrantes de un equipo a buscar el reconocimiento personal a expensas de los resultados (colectivos).
¿Cómo trabajar la falta de atención a los resultados en un equipo? La forma de evitar esta disfunción es centrarse continuamente en objetivos específicos y resultados claramente definidos, ya sean económicos o de desempeño. Se puede conseguir mediante declaraciones públicas de los resultados y éxitos conseguidos, tener recompensas vinculadas al logro de los objetivos de equipo y no premiar sólo el esfuerzo.
¿Qué hace el líder o la líder? Debe establecer la pauta para centrarse en los resultados y en el cómo se han conseguido, manteniendo así también el espíritu de equipo. Ha de ser objetivo y desinteresado y reservar las recompensas y reconocimiento a aquellos que hacen una verdadera contribución a las metas del equipo.
Modelo de Madurez de equipos
Junto al modelo de Las cinco disfunciones de un equipo, en Thinking with you completamos nuestro trabajo acompañando equipos con el Modelo de madurez de equipos, una herramienta para medir el nivel de madurez de un equipo, desde básico a avanzado, en función de siete variables, como su capacidad para colaborar, comunicarse o trabajar conjuntamente de manera efectiva.
El Modelo de Madurez de equipos ayuda a identificar áreas de mejora para cada equipo y proporciona un plan de acción con medidas concretas para su crecimiento y su desarrollo, basado en nuestros más de 10 años trabajando con equipos.
