La seguridad psicológica se ha convertido en el asunto de moda en los libros de empresa y en el santo grial que ahora todas las organizaciones aspiran a alcanzar.

Desde Thinking With You, acompañamos la transformación cultural en diferentes contextos: públicos y privados, diferentes sectores empresariales, PYMES, empresas del IBEX35, etc. Vemos que, si algo tienen en común, es que sus oportunidades de cambio, de aportar más valor, de pivotar y adaptarse, de mejorar su rendimiento y un largo etcétera, comienzan en el mismo sitio:

El nivel de confianza que tienen las personas de dichas organizaciones para expresar su opinión y criterio de forma transparente.

Y esto cada vez es más necesario, precisamente por el contexto en el que nos encontramos. Creo que todos sabemos ya de sobra que nuestro contexto es simple, fácil de predecir, que apenas cambia, y que, por lo tanto, podemos trabajar igual que ayer y antes de ayer, ¿no?

Bueno, si no estás de acuerdo con lo que acabas de leer, habrás captado la ironía y… ¡estamos de acuerdo! 😉

¿Qué es la seguridad psicológica?

El consultor Edgar Schein fue la primera persona que, en 1965, acuñó el concepto para referirse a «proporcionar una atmósfera en la que uno puede arriesgarse sin miedo y con suficiente protección».

La profesora de la Universidad de Harvard, Amy Edmonson, la persona que más ha investigado el tema, considera que «la seguridad psicológica es la creencia de que el entorno laboral es seguro para asumir riesgos interpersonales». En otras palabras, la experiencia de sentirse capaz de expresar ideas, preguntas o preocupaciones relevantes. Podríamos decir que la seguridad psicológica en el trabajo está presente cuando los compañeros confían y se respetan mutuamente y se sienten capaces -incluso obligados- a ser sinceros.

En sus investigaciones, que Edmonson publicó en el libro La Organización sin miedo, llegó a la conclusión de que la seguridad psicológica no es una diferencia de personalidad, sino más bien una característica del lugar de trabajo que los líderes pueden y deben ayudar a crear.

La causa de esta nueva fiebre del oro empresarial surge a raíz de la investigación iniciada en 2012 por Google para tratar de averiguar qué es lo que realmente hace efectivo a un equipo. Dos años de investigaciones después, lo que afloró es que el éxito de los equipos de alto rendimiento no radica tanto en la formación de sus integrantes, ni su composición, sino en si se sienten seguros para asumir riesgos y mostrarse vulnerables. El proyecto Aristóteles, que así se llamó la investigación, consideró que el verdadero factor de éxito es la seguridad psicológica.

💡 Sobre el Proyecto Aristóteles

Hace un tiempo, el proyecto Aristóteles de Google, tras estudiar más de 180 equipos de trabajo, llegó a la “sorprendente conclusión” (nótese la ironía) de que la confianza y la seguridad psicológica, eran la base de un equipo sano y, por tanto, responsable de la productividad y rendimiento de los equipos.

Las principales conclusiones de este estudio fueron 5 claves que hacían que un equipo fuera de alto rendimiento:

  1. Seguridad psicológica. ¿Puedo expresar mi opinión sin miedo a ser criticado, juzgado o reprochado? ¿Me siento seguro para hacerlo?
  2. Confianza. ¿Puedo confiar en el resto de mi equipo para sacar el trabajo entre todos adelante?
  3. Claridad. ¿Los roles y responsabilidades en mi equipo están claros?
  4. Propósito. ¿Estoy trabajando en algo que me importa?
  5. Impacto. ¿Soy consciente en qué medida el trabajo que realizo impacta y ayuda a alcanzar ese propósito?

Amy Edmonson define la seguridad psicológica como «la creencia de que el entorno laboral es seguro para asumir riesgos interpersonales».

Es decir, si yo como individuo, creo que estoy en un espacio seguro para opinar, puedo discrepar, puedo aportar ideas. Resumiéndolo mucho, hay cuatro miedos que la seguridad psicológica pretende mitigar:

  1. Miedo a sentirme ignorante, por lo tanto no haré preguntas.
  2. Miedo a sentirme incompetente, por lo tanto no mostraré mis errores o debilidades.
  3. Miedo a sentirme intrusivo, por lo tanto no aportaré nuevas ideas.
  4. Miedo a sentirme desafiante, por lo tanto no retaré el Statu Quo.

Esto en la teoría está muy bien, pero en el día a día, ¿en qué se traduce?

Imaginemos una reunión de trabajo (cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia), en la que hay que tomar una decisión importante. Laura, la manager, pregunta si la decisión “A”, la que ha propuesto ella, les parece bien a todos. En ese momento se genera un silencio, para algunos incómodo.

En ese silencio transcurren una serie de pensamientos e ideas en las cabezas de los miembros del equipo. Finalmente, todos están de acuerdo y asienten con la cabeza, alguno expresa: “sí, tiene todo el sentido del mundo hacerlo así”. Otros levantan el pulgar. “Perfecto, estamos alineados, siguiente tema” – comenta Laura.

⛔ Escenario sin seguridad psicológica

Aparentemente todo está bien, el equipo está alineado y están de acuerdo. Ahora bien, imagínate que en este equipo NO hay seguridad psicológica. ¿Qué estaría pasando? ¿Qué se estarían perdiendo?

Un miembro del equipo, Pablo, piensa que realmente es mejor hacer la opción “B”, pero no se siente con la confianza y seguridad suficiente para expresarlo, espera a que lo haga algún otro compañero o compañera, pero no sucede.

Lo realmente interesante, para mí, es que el verdadero valor no está en acertar con la opción “A” o “B”, que también, por supuesto. El verdadero valor es que un equipo tenga la capacidad de explorar todas las alternativas posibles, involucrar todas las opiniones y visiones y, por lo tanto, con seguridad, eso implicará que se aportará más valor.

💙 Escenario con seguridad psicológica

Imaginemos ahora el mismo escenario, pero esta vez en un equipo donde SÍ hay seguridad psicológica. Laura pregunta a su equipo qué les parece la opción “A”. Hay una pausa. A continuación Pablo expone que según como lo ve él, quizá sería mejor hacer la opción “B”. Laura pregunta más para entender, para indagar. Se genera un diálogo, intervienen más personas del equipo y, finalmente, se opta por una tercera opción que antes no se había barajado al tener en cuenta la perspectiva de Laura y la de Pablo. Al final, deciden hacer la opción “C”.

Vale, quizá me lo he llevado al extremo. Todos queremos estar en ese escenario idílico y, a veces utópico, donde todas las personas de un equipo sienten esa seguridad psicológica, opinan, retan y aportan nuevas ideas y la inteligencia colectiva sale a relucir. Además la seguridad psicológica no es algo dicotómico, no es algo que existe o no existe. Es algo dinámico y que hay que ir modelándolo y fomentándolo cada día, contigo misma y en relación con el equipo.

¿Qué podría haber hecho Laura para, sin saber si la gente se siente segura o no para opinar, ayudar a que emerja esa seguridad psicológica?

Hacer una pregunta más abierta, no sesgar con su opinión de partida y esperar a escuchar a todos para, después, ponerla encima de la mesa, o el uso de alguna estructura liberadora, son diferentes herramientas que un equipo puede utilizar para fomentar esa seguridad psicológica para, al fin y al cabo, sacarle el máximo potencial a la inteligencia colectiva presente en cada equipo.

Seguridad psicológica en el trabajo

Las empresas han convertido la seguridad psicológica en la nueva prioridad y no sólo por las razones económicas escondidas en el anhelo de tener equipos de alto rendimiento. En esta década han surgido nuevas motivaciones:

  • Trabajo híbrido. Tras la pandemia, la expansión del trabajo remoto/híbrido dificulta, en muchos casos, la diferenciación entre la vida laboral y personal, lo que obliga a muchas personas a mostrarse mucho más vulnerables que en la relación habitual en la oficina.
  • Nuevas generaciones. Las personas más jóvenes que acceden al mundo laboral reflejan un cambio en sus valores. Antes que buscar en el trabajo una escalera hacia altas cotas de estatus, se sienten más cómodas en redes profesionales horizontales.
  • Riesgos psicosociales. La necesidad de bienestar mental y emocional, también en el trabajo, ha obligado a garantizar políticas de diversidad, o que erradican el acoso. En este sentido, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) ya ha publicado un estándar global de seguridad psicológica ISO 45003.

Esta flexibilidad requiere una nueva cultura caracterizada por la creatividad, el aprendizaje y la innovación. Eso solo es posible con un ambiente de gran seguridad psicológica que premie el reconocer los errores, el compartir información aunque sea negativa y el intercambio libre de pareceres. Todo lo que el miedo mata.

¿Cómo implementar la seguridad psicológica?

El consultor Timothy Clark en su libro Las 4 fases de la seguridad psicológica (…) sostiene que que ésta sigue una progresión basada en la secuencia natural de las necesidades humanas, una vez resueltas las que Maslow denominaba fisiológicas y de seguridad. Es decir, la seguridad psicológica abarca las necesidades de amor, afecto y pertenencia.

En primer lugar, los seres humanos quieren ser incluidos. En segundo lugar, quieren aprender. En tercer lugar, quieren contribuir. Y, por último, quieren desafiar el statu quo cuando creen que las cosas deben cambiar. Este patrón es consistente en todas las empresas y unidades sociales. Timothy R Clark

De manera que para que haya seguridad psicológica te tienes que sentir incluido, seguro para aprender, seguro para contribuir y seguro para desafiar el statu quo, sin miedo a ser avergonzado, marginado o castigado de alguna manera.

Las 4 etapas de la Seguridad PsicológicaSegún Clark, se produce una progresión natural a través de cuatro etapas para lograr seguridad psicológica. Veamos cada una de estas cuatro fases:

#1. Seguridad de inclusión. El primer paso es sentirte admitido en un equipo. Es decir, los miembros del colectivo te aceptan y te conceden una identidad compartida.

En la infancia, los peques incluyen de forma natural, pero en la edad adulta excluimos a las personas, muchas veces por prejuicios, como el origen social, el color de la piel, el género u otros. El primer paso de la seguridad psicológica es tratar a las personas como personas, tanto en el respeto como permitiendo interactuar contigo.

La seguridad de inclusión se crea y se mantiene a través de la admisión renovada al grupo y de repetidas indicaciones de aceptación.

#2 Seguridad de aprendizaje. Significa que te sientes seguro de aprender, una condición innata en el ser humano. Clark entiende como aprendizaje «el proceso de descubrimiento, hacer preguntas, experimentar e incluso cometer errores». Hay tres maneras de inducir miedo y evitar esa necesidad natural de aprender: la negligencia, la manipulación y la coerción. En muchas ocasiones se logra mediante el castigo por equivocarse, etiquetando a las personas o creando expectativas o competencia entre ellas.

Un entorno que garantiza el paso seguro al aprendizaje abre los brotes del potencial, cultivando la confianza, la resiliencia y la independencia.

#3 Seguridad de contribución. A medida que demuestras tu competencia en un equipo o en una organización, te dan autonomía para contribuir. Normalmente, suele estar vinculada a una credencial, como un certificado de estudios o a que las personas del entorno le hayan atribuido esa autoridad. En otras palabras, le damos autonomía a las personas a cambio de rendimiento. Es el final de la etapa de aprendizaje y el comienzo de crear valor.

Clark dice que es como dejar de estar sentado en el banquillo y entrar en la cancha a jugar. Esto implica comenzar a asumir la responsabilidad individual. Por tanto, estamos ante una seguridad que tiene que ganarse cada persona. A medida que confíen más en ti, te darán más autonomía.

Te permite retar, desafiar o cuestionar el statu quo sin represalias ni riesgo de dañar tu posición personal o reputación.

#4 Seguridad del reto. Finalmente, llegamos a la cuarta de las fases, en la que podemos retar abiertamente sin temor a represalias. Las personas, en esta etapa, tienen confianza para decir la verdad.

Clark recuerda que se ha traspasado el umbral de la innovación, porque se está en un verdadero proceso creativo en el que hay confianza para expresarse. Estamos en la etapa culminante de la seguridad psicológica porque hay un entorno seguro para la exploración y la experimentación. Timothy Clark recuerda que crear una cultura así debería ser la búsqueda de toda persona líder.

Solo cuando las personas se sienten libres y capaces ponen en práctica su creatividad.

A modo de chequeo, el libro nos plantea un método rápido mediante cuatro simples preguntas:

  1. ¿Crees de verdad que todos los hombres y mujeres han sido creados iguales y aceptas a los demás y los acoges simplemente porque son de carne y hueso, aunque sus valores difieran de los tuyos?
  2. Sin prejuicios, ni discriminación, ¿animas a los demás a aprender y crecer y les apoyas en ese proceso incluso cuando les falta confianza o cometen errores?
  3. ¿Concedes a los demás la máxima autonomía para que contribuyan a su manera a medida que demuestran su capacidad para obtener resultados?
  4. ¿Invitas sistemáticamente a los demás a cuestionar el statu quo para mejorar las cosas y estás personalmente preparado para equivocarte basándote en la humildad y la mentalidad de aprendizaje que has desarrollado?

¿En qué fase te encuentras? ¿Y tu organización?

➡️ Diferentes niveles donde influye la seguridad psicológica

  • Individual

    Al final la seguridad psicológica es una creencia, una manera de interpretar mi contexto y a mí mismo en dicho contexto. Por lo tanto, hay un componente muy fuerte que tiene que ver con cada persona, con sus experiencias, con su pasado, con otras creencias limitantes o habilitadoras, con su gestión emocional. No podemos pretender tener la misma receta para fomentar la seguridad psicológica en todas las personas, pues cada persona es un mundo maravillosamente complejo.

¿Qué necesito yo para sentirme seguro y poder opinar?
¿Qué creencias tengo que me ayudan o me impiden exponer mi idea?
¿Qué emociones aparecen cuando estoy en ese tipo de situaciones?

  • Equipo

    El aprendizaje de equipo de Peter Senge, que lo menciona en su libro “La quinta Disciplina”, es lo que hace que una organización aprenda, y aquí la seguridad psicológica juega un papel fundamental en la construcción de espacios de aprendizaje colectivo, de colaboración e intercambio de ideas donde emerge la innovación de la inteligencia colectiva.

¿Cómo puedo fomentar la seguridad psicológica en mi equipo?
¿Puedo establecer dinámicas que ayuden a explorar ideas de una forma diferente?
¿En qué medida el estilo de liderazgo influye en esta seguridad psicológica?

  • Organización

    Mirando de forma más sistémica, una organización que se permite aprender e innovar, que fomenta los valores que permiten esa seguridad psicológica, ayuda a las personas ofreciendo diferentes recursos para que puedan sentirse apoyados y, por lo tanto, seguros para poder abordar una conversación, donde se les tiene en cuenta, donde se les escucha. Fomentar la seguridad psicológica es signo de una cultura sana en la organización, es generar engagement, es atraer y mantener talento.

¿Qué procesos transversales pueden ayudar a una organización a tener más seguridad psicológica?
¿El diseño organizacional puede influir?
¿Qué recursos debo tener en la organización para fomentarla?

La seguridad psicológica está presente cada día en cada entorno laboral, en cada organización, en cada equipo, en cada conversación. Empieza por uno mismo, influye directamente en el trabajo de equipo, e impacta directamente en la cultura global de una organización.