Advertencia. El concepto de «desarrollo vertical» todavía no se ha investigado tanto en español como el original en inglés «vertical development», por lo que muchos buscadores lo siguen interpretando como construir rascacielos o edificios altos en ciudades. Para impulsar su divulgación hemos preferido hablar de «desarrollo vertical».
Cuando repasamos la historia de la Humanidad encontramos grandes temporadas con características comunes que, tras un punto de inflexión, dan paso a otro largo periodo histórico. La revolución francesa, por ejemplo, supuso el comienzo de la Historia contemporánea. Y, en cierta forma, los avances tecnológicos actuales nos están dirigiendo a una nueva era.
Los psicólogos evolutivos consideran que algo parecido ocurre con el ser humano. Desde su nacimiento, atravesamos por diferentes olas de desarrollo y crecimiento en nuestro proceso de maduración. Lo único que, hay muchas personas que, en ese desarrollo, todavía están en su Edad Media o nunca saldrán de su Renacimiento.
Esta idea es la que está condicionando el diseño organizativo en la última década, sobre todo desde el lanzamiento de Reinventing Organizations, el libro con el que Frederic Laloux nos mostraba cómo cada uno de estos «periodos históricos» en el desarrollo de las personas se ha correspondido con una forma diferente de trabajar.
Y, además, también ha propiciado un nuevo enfoque en la formación de los líderes y personas de las organizaciones. Ahora se persigue más su desarrollo vertical, esto es, crear el potencial para un cambio radical en la forma en que piensan, sienten y actúan. Vamos, que viajen a la siguiente época histórica de su vida.
Desarrollo Horizontal vs. Desarrollo Vertical
Antes de seguir conviene aclarar la distinción entre desarrollo vertical y horizontal.
- El desarrollo horizontal se refiere a la expansión de lo que sabemos: adquirir nuevas habilidades, información y conocimiento. Esto es lo que han hecho, por ejemplo, las escuelas de negocio en las últimas décadas, aportar nuevos conocimientos pero siempre desde un mismo patrón de pensamiento: el capitalismo.
- El desarrollo vertical implica una transformación de cómo sabemos, adoptando una nueva visión del mundo subyacente que da paso a una nueva «época histórica» personal.
Etapas de desarrollo psicológico
Como decíamos, todas las escuelas que abordan el desarrollo de los adultos, como la teoría del «desarrollo del ego», de Jane Loevinger y Susanne Cook-Greuter, o el modelo de Robert Kegan, así como los estudios posteriores de la Spiral Dynamics o la Teoría Integral, de Ken Wilber, comparten la idea de que los seres humanos pasan por una serie de estadios de desarrollo desde su nacimiento.
Aunque cada una ha utilizado una nomenclatura diferente, sí hay una gran coincidencia en la definición de cada una de estas etapas de desarrollo. Aquí seguiremos la distinción por colores del alemán Martin Permantier, en su «modelo de las seis mentalidades», al ser la más completa y actual.
- Etapa roja. Etapa impulsiva en la que estamos fuertemente atrapados en nosotros mismos y en nuestras necesidades. No es posible el pensamiento reflexivo, se rechaza la retroalimentación y se carece de empatía. La forma de pensar es bastante simple: la culpa siempre es de los demás. Se tiene una actitud defensiva porque aún se carece de seguridad interior y verdadera confianza en nosotros mismos.
- Ámbar. Etapa conformista, determinada por la comunidad, en la que aprendemos las reglas y normas que moldea nuestro entorno. La identidad está definida por la pertenencia a un grupo y menos por nuestra individualidad. Predomina la obediencia y la subordinación. Sentimos culpa cuando no nos ajustamos a las convenciones. Hay mucha presión para conformarnos, por lo que se evitan los conflictos. Se aceptan las críticas cuando se refieren a convenciones establecidas desde fuera.
- Azul. Etapa racional/funcional, en la que comienza el yo psicológico, con una auto-percepción diferenciada de nosotros mismos. Surge el deseo de una opinión más propia y diferenciada, por lo que desarrollamos puntos de vista sobre lo que está bien y mal. Definimos nuestra identidad por lo que podemos hacer y por lo que sabemos.
- Naranja. Etapa soberana en la que adquirimos nuestros propios valores e ideas. Nos orientamos a resultados y respetamos las diferencias individuales. El ego se encuentra en su máxima expresión. Queremos liberarnos de los demás y vivir nuestras fortalezas. La felicidad, la libertad y la autorrealización se convierten en temas interiores centrales.
- Verde. Etapa realista, en la que somos conscientes de cómo nuestra propia percepción moldea nuestra visión del mundo, por lo que empezamos a relativizar y cuestionar nuestra propia visión y la de los demás. Desarrollamos la capacidad de empatía y somos más conscientes de nuestra vida interior emocional.
- Teal. Etapa cocreadora, en la que somos capaces de adaptarnos rápidamente, tomar decisiones en contextos de incertidumbre y colaborar de manera efectiva con otras personas. Fomentamos la innovación, promovemos el aprendizaje continuo y nos enfocamos en desarrollar tanto nuestras propias habilidades como las de nuestro equipo para enfrentar desafíos futuros con éxito.
Podría extenderme hasta el infinito sobre cada una de estas etapas, porque si algo han hecho todos estos modelos del desarrollo del ego o de la conciencia es describir las características de los individuos que operan en cada una de estas etapas.
La necesidad de desarrollo vertical
La aparición del libro Reinventar las organizaciones supone un punto de inflexión porque asimila un tipo de organización determinado a cada una de etapas de desarrollo. Además, describe las bondades de los niveles superiores para adaptarse a épocas de incertidumbre como la actual.
Sin embargo, adolece de la gran carencia de todos los modelos evolutivos: explican muy bien cada una de las etapas pero apenas señalan cómo se puede fomentar el proceso de transformación personal desde un nivel al superior. Pasan por alto cómo se puede transitar de un nivel a otro. En otras palabras, ignoran el desarrollo vertical de las personas.
Y este hueco es el que se ha querido rellenar en los últimos años.
¿Por qué? Diferentes estudios han confirmado dos afirmaciones importantes:
- La cultura de una organización es el reflejo del nivel de desarrollo de su persona líder, como afirma Willian Torbert. Es decir, que si queremos que evolucione la cultura de una organización también lo tiene que hacer su liderazgo. De lo contrario, fracasará cualquier intento de transformación. Incluso Torbert también ha afirmado que el éxito de esa transformación también depende del nivel de desarrollo de su agente de cambio.
- Los líderes en etapas posteriores son más eficaces a la hora de liderar iniciativas de cambio complejas, más propensos a estar preocupados por la sostenibilidad y a tener conciencia ambiental, son más innovadores, ágiles al abordar el cambio y es más probable que construyan organizaciones de aprendizaje.
De manera que, tras unos años centrados exclusivamente en el diseño organizativo, ahora también se está subrayando la importancia de que los líderes se embarquen en su propio viaje de desarrollo vertical.
Estamos, por tanto, ante una llamada de acción para los líderes, enfatizando que su crecimiento personal es esencial para el crecimiento organizacional.
Esto refuerza la idea de que el desarrollo vertical es crucial para el éxito a largo plazo de cualquier organización.
¿Cómo abordar el desarrollo vertical?
Como decíamos, este es un campo con poco desarrollo todavía. Los primeros intentos son los de William B. Joiner y Stephen A. Josephs en su libro Leadership Agility, o de Bill Torbert en Action Inquiry.
Es la griega, afincada en Australia, Alis Anagnostakis la que más ha avanzado en los estudios sobre desarrollo vertical. Para su tesis doctoral, investigó el recorrido de las personas a través de las distintas etapas y el impacto que los líderes que operan desde distintas etapas puedan tener en sus equipos y organizaciones.
Su gran hallazgo es que el gran factor diferenciador entre los líderes que se desarrollaron y los que no lo hicieron fue la forma en que lidiaron con las emociones difíciles. Cuando una persona se enfrenta a una encrucijada de la vida, puede chocar contra ella una y otra vez, o decidir atravesarla, lo que ofrece la oportunidad de crecer en nuevas formas de ver y de ser. La transformación personal, el desarrollo vertical, sucede cuando las personas asumen que la mejor salida es a través de la crisis.
Lo que impide pasar de pantalla, a una etapa superior, es lo que el psicólogo Carl Jung llamó «la sombra», ese fenómeno por el cual rechazamos, ignoramos o negamos ciertos aspectos de nosotros mismos, porque no estamos orgullosos de ellos o no encajan con nuestra visión ideal de nosotros mismos; en cambio, lo proyectamos como ira, frustración o juicio contra otras personas.
Este es, precisamente, el gran desafío del desarrollo vertical: aprender a enfrentar el miedo, el dolor y la incomodidad. Los líderes más sabios entienden que el dolor es inevitable y, en lugar de esperar a que la vida los golpee, dan un paso hacia el dolor a su debido tiempo. Dan la bienvenida a la incomodidad, en lugar de evitarla. Esta capacidad de enfrentar y gestionar emociones difíciles es lo que distingue a los líderes que experimentan un verdadero desarrollo vertical.
A medida que crecemos a través de las etapas del desarrollo vertical, nos volvemos cada vez más capaces de enfrentar y apropiarnos de nuestra propia sombra.
Coaching de Desarrollo Vertical
El desarrollo vertical no es fácil, por lo que es muy recomendable el acompañamiento de un profesional. Existen herramientas y prácticas que pueden facilitar esta evolución, como Shifting Horizons, The Leadership Maturity Framework (MAP) o The Leadership Circle (TLC), que permiten acompañar en un proceso de coaching vertical.
Los resultados son cambios fundamentales en la capacidad de las personas para acceder a una complejidad interna cada vez mayor y responder adecuadamente a un mundo complejo. Estamos ante un tipo de desarrollo que ahora es demandado en las organizaciones para gestionar con éxito la complejidad y fomentar las sostenibilidad, adaptabilidad y bienestar en el lugar de trabajo.
Este tipo de liderazgo más maduro ha recibido muchos nombres, como liderazgo consciente, 4d, sabio, auténtico o adaptativo. Lo que los describe es que son capaces de ser igualmente colaborativos y decisivos, capaces de dar un paso atrás para adoptar una perspectiva y actuar con rapidez cuando la situación lo requiere. Líderes que son conscientes de sí mismos, empáticos, pragmáticos y valientes. Admiten cuando no saben algo y aprovechan la sabiduría colectiva de su equipo para determinar el siguiente paso, predicando siempre con el ejemplo.
Maravilloso articulo Eduardo.
me gusta que te acerques y profundices en las teorías de Ken Wilber, que es una teoría del todo o metateoría y permite aplicarse a cualquiera de los cuadrantes o dicho de otra forma a las personas o empresas tanto en su interior como exterior
Gracias Gustavo.