En Thinking With You citamos mucho el Modelo Cynefin, de Dave Snowden. Lo explicamos frecuentemente por su utilidad a la hora de enfrentarnos a diferentes aspectos de las organizaciones.
¿Qué es el marco de trabajo Cynefin?
Antes de contaros en qué medida nos sirve el marco de trabajo Cynefin, os traemos aquí la explicación del mismo, por si, como a mí, os resulta difícil entender a su creador 😀
Cynefin significa literal del galés hábitat, pero lo que realmente significa -según Snowden- es lugar de pertenencias múltiples, haciendo alusión a la complejidad del sistema: multitud de aspectos influyen en lo que eres, pero nunca puedes saber por completo cuál de ellos tiene mayor influencia.
Cynefin nos habla de como son las relaciones entre causa y efecto en los diferentes hábitats. En función de como son estas relaciones podremos tomar decisiones de maneras diferentes. Por tanto, este marco de trabajo está muy relacionado con justamente esto, la toma de decisiones.
A raíz de lo anterior, Snowden plantea 5 dominios:
El modelo Cynefin.
Dominio de lo Simple, Claro u Obvio
En él es fácil identificar las causas y sus efectos, ya que son predecibles y se pueden determinar con anterioridad a que ocurran. La secuencia lógica en este contexto sería: si pasa A → Ocurre / hacemos B. Si abro la mano, el boli se cae*. Vemos que la forma de afrontar esas situaciones es categorizando y decidiendo qué hacer en cada una de ellas en base a esas categorías previas. En ese sentido, decimos que aplicamos las mejores prácticas; protocolos de actuación que pueden ser automatizables. Un ejemplo sería: Cuando suena la sirena, la clase termina.
Dominio de lo Complicado
En este contexto se da una relación de causa-efecto, pero a diferencia del anterior, aquí no es evidente. Nos situamos en el entorno de los expertos, donde hay varias maneras de resolver las cosas. Aquí la secuencia lógica sería la siguiente: si pasa A → percibimos/analizamos → respondemos con B, C, D… Un ejemplo propio de este ámbito sería: se estropea el coche, y diferentes mecánicos proponen una forma de arreglarlo desde su conocimiento particular como experto.
Dominio de lo Complejo
Las relaciones relaciones causa-efecto sólo las podemos conocer a posteriori, cuando ya han ocurrido. Es el dominio que, sobre todo, tiene que ver con las personas. No sabemos realmente qué les va a gustar a las personas hasta que lo prueban porque no existe un patrón universal que dé cuentas de la particularidad que subyace a cada individuo. Por eso, en este contexto se recurre a la experimentación. Un ejemplo de esto puede ser cuando experimentamos creando una landing para conocer el grado de interés de las personas en un producto/servicio concreto. Si vemos que muchas de ellas han mostrado interés, entonces decidimos que tiene sentido desarrollar dicho producto/servicio. También es el entorno de aquellas metodologías de trabajo con foco en cliente, como pueden ser las Metodologías Ágiles, Lean Startup o Design Thinking. Todas ellas nos permiten experimentar con ciclos de prueba y error. Es así como evaluamos el impacto del producto desarrollado. En base a los resultados obtenidos y el feedback recibido, actuamos en consecuencia. Como véis, aquí las recomendaciones de expertos no garantizan la solución.
Dominio de lo Caótico
No se puede determinar relaciones de causa-efecto aquí. Este ámbito hace referencia a momentos de crisis. Ante lo ocurrido, se requiere actuar para estabilizar la situación.
Dominio del Desorden
Alude al dominio central, donde simplemente nos encontramos cuando no somos capaces de reconocer el hábitat en el que nos encontramos. Debemos, pues, reflexionar para tratar de entender el problema desde alguno de los otros dominios explicados.
Movimientos entre dominios: Dinámicas de los hábitats
Una vez entendidos los diferentes dominios del marco, vamos a adentrarnos en las dinámicas que pueden sucederse, es decir, en los movimientos entre estos dominios.
Movimientos entre los dominios.
Dinámica azul (La oscilación)
Es la cadencia natural entre complejo y complicado, entre exploración (dominio de lo complejo) y explotación (dominio de lo complicado). Debemos probar restricciones para conseguir la repetibilidad y eficiencia. En esta oscilación es donde las metodologías ágiles se desenvuelven, aplicando técnicas como el Sprint de Scrum, que buscar generar buenas prácticas para lidiar con el mundo de lo complejo.
También es el movimiento que se recomienda ante la “parálisis por análisis”, cuando comienzas a ver que hay que analizar mucho para poder actuar y esto va a hacer que pierdas ventaja competitiva o que te quedes atrasado frente a la competencia (actuando desde el dominio de lo complicado), puedes probar a hacer experimentos que te lleven menos tiempo, recoger feedback temprano (pasando al dominio de lo complejo) y así aprender más rápido de cara a crear las mejores prácticas cuando integres el aprendizaje al volver al dominio de lo complicado.
Dinámica amarilla (La innovación)
Es en el movimiento de la innovación donde pasamos del mundo de lo complicado al caos para poder generar ideas, con el objetivo de lanzar experimentos que puedan funcionar. consiguiendo estabilizarlos dentro de ciertas restricciones podremos considerarlas nuevas prácticas aceptadas y aplicadas con ayuda de expertos.
Dinámica verde (No vamos a cambiarlo)
Solamente las “cosas” estables pasan al dominio de lo claro (anteriormente conocido como obvio).
Dinámica morada (La experimentación)
Nos encontramos en continuo cambio y experimentación, siguiendo una praxis de prueba / error.
Puede haber muchas más dinámicas y, de hecho, durante la pandemia, vivimos algunas de ellas. Trabajando en nuestras organizaciones nos encontrábamos en nuestra zona de confort, donde muchas personas se situarían en el ámbito de lo complicado o simple incluso, y al vernos forzados a teletrabajar debido al confinamiento, se generó un caos absoluto en muchas organizaciones. ¿Cómo nos vamos a reunir?, era la pregunta recurrente. Y seguida de ella, ¿qué herramienta vamos a utilizar?, ¿cómo voy a seguir manteniendo mi negocio abierto? Experimentamos el caos hasta que vamos generando aprendizaje de él, pasando al dominio de lo complejo, hasta incluso llegar al dominio de lo complicado o lo simple, una vez que integramos lo aprendido y generamos suficiente conocimiento como para poder categorizar las preguntas. Por ejemplo, ahora que ya tenemos experiencia con el trabajo en remoto, sabemos que cada lunes, nos reunimos por Zoom durante una hora para saber qué haremos durante la semana.
Modelo Cynefin y su relación con el mundo de las organizaciones
Robustez
El concepto de robustez hace referencia a la habilidad de un sistema (u organización) a resistir el cambio, a evitar eventos negativos utilizando barreras o medidas preventivas (normas de seguridad, señales de peligro, cortafuegos, softwares antivirus…).
Sin embargo, cuando estas barreras fallan, pasaremos al dominio del caos rápidamente. Un ejemplo podría ser los muros que pretenden solucionar el problema de la inmigración.
Es importante para las organizaciones o sistemas trabajar también el concepto de la resiliencia o incluso de la antifragilidad.
Resiliencia
Al encontrarnos en un mundo cada vez más complejo, mundo VUCAH, o incluso BANI, los fallos y fracasos asumimos no sólo que van a ocurrir, sino que es a través del error como vamos a generar aprendizajes. Es el concepto que nos traía Nassim Taleb con la Antifragilidad: beneficiarnos de los cambios al integrar lo ocurrido y volverte aún más fuerte por ello.
Algunas interpretaciones del marco hablan de la ruta A (roja) es la que se sigue con mayor frecuencia y consiste en la rápida vuelta al dominio de lo Obvio. Esta ruta no es la que genera resiliencia o antifragilidad, sino que trabaja sobre la robustez. Sin embargo, Snowden comenta que esta ruta no es posible y que la única posibilidad para salir del caos es a través de la experimentación en el mundo de lo complejo (ruta B). Solo desde la experimentación y generación de restricciones habilitadores podremos encontrar patrones y buenas prácticas para movernos al habitat de lo complicado.
La ruta B (verde) consiste en pasar al dominio complejo, aprovechando la oportunidad del Caos: Investigamos el sistema con experimentos seguros para fallar, observamos patrones de comportamiento (lo que atrae a las personas, lo que no les gusta, etc.) y aprendemos de ellos. Una vez que se encuentra una nueva solución basada en patrones, pasamos al dominio de lo Complicado, donde realizamos documentación sobre lo aprendido.
La ruta C es la capacidad denominada “Conciencia Anticipatoria”. Consiste en la detección temprana, y a diferencia de las barreras robustas, lidia con incógnitas desconocidas, lo misterioso, lo inimaginable del dominio de lo cáotico o complejo (como los cisnes negros de Taleb).
Zona de complacencia
Estando en el mundo de lo claro, podemos pasar al caos traspasando el abismo si nos confiamos y no prestamos atención a la revisión continua de los procedimientos y las regulaciones. Por ejemplo, si no revisamos que a final de cada mes, las nóminas se pagan, la organización puede entrar en caos.
Las zonas liminales
Otra de las características del marco Cynefin es la existencia de diferentes zonas liminales. La liminaridad es un concepto clave en la antropología. Se describen como espacios de transición entre diferentes estados, es decir, cuando cambias de un estado a otro (de un contexto a otro como veíamos en el marco Cynefin más arriba). Hay un momento en que en esa transición no sabes en cuál de los dos estados estás. Esa es la zona que se conoce como liminal.
Un ejemplo sencillo podría ser cuando un jefe decide ayudar a su equipo en apuros y para ello se pone a trabajar directamente en la resolución del problema, quitándose la corbata y la chaqueta. Ese ritual en el que sucede el “cambio de vestuario” podríamos decir que es la zona liminal. Otra manera de entender la zona liminal con una metáfora, podríamos decir que sucede en una operación quirúrgica, es el espacio entre la vida y la muerte y, por ende, la zona liminal.
El modelo Cynefin.
En el marco se indica esto mismo con las zonas verdes, entre lo complejo y lo complicado, el caos y lo complejo. En este caso, Snowden no introduce zona liminal entre el contexto Claro y Complicado, ya que ambos aluden a “lo ordenado”, y habrá poca variación entre ellas.
Cuando te encuentras en una zona liminal, si aplicas restricciones (como poner normas o líneas rojas) estarás llevando la situación hacia el orden. Esto en ocasiones puede ayudar, pero si son normas muy rígidas puede causarte más problemas, o bien porque las personas no quieran seguirlas y se revelen, o bien porque estés creando normas que no se ajusten a la realidad cambiante del momento.
En Thinking With You lo que nos suele funcionar (aunque no siempre) son las “normas guía”, como el “cuídate, cuídanos”. Son principios o acuerdos que son lo suficientemente laxos como para cuidar de la complejidad y diversidad de las personas, y lo suficientemente restrictivas para manejar y lidiar con esa complejidad.
El valor de este modelo en nuestra organización
Ser consciente del dominio en el que nos encontramos puede ayudarnos a decidir cómo actuar. Pero también podemos tratar de llevar a nuestro equipo a un dominio u otro en función de la necesidad que detectemos, como explica nuestro compañero Israel Alcázar en este vídeo:
¿Cómo sabemos en qué dominio estamos?
Cada persona situará el contexto en un dominio u otro en función de su experiencia.
Suele ocurrir que, cuanto más sabemos sobre una situación, tendemos a situar esta en el dominio de lo claro. Pero no sólo depende de eso… Desde el punto de vista de un físico, el hecho de tirar algo al suelo, tiene múltiples causas y efectos (la gravedad, el peso, la fuerza…), por tanto nos situamos en el dominio de lo complicado. Bajo mi punto de vista de inexperto, situaría en el mundo de lo simple el siguiente hecho: *abro la mano y el boli se cae. Pero desde el punto de vista sociológico y antropológico, puede ser que al abrir la mano (en un día y momento determinado) no solo el boli se caiga, sino que la confianza en mí misma se reduzca (porque no era mi intención), y si esto se repite mucho, tal vez haga que piense peor sobre mí, pasando dominio de lo complejo, ¿no?
No hay respuestas correctas o incorrectas. No siempre está claro en qué contexto nos encontramos, o en qué ámbito encuadramos una situación. La propia lectura del modelo, o su aplicación a cada contexto en sí mismo, resulta complejo, ya que nos referimos a personas. Cada cual lo puede ver o encuadrar en un ámbito u otro. Y en cada caso te servirá para unas cosas u otras.
En las organizaciones, al estar compuestas por personas, siempre nos encontraremos con una parte compleja. En cualquier caso, el modelo pone de manifiesto la incertidumbre con la que tenemos que lidiar en cada momento; si tenemos poca, mucha, o muchísima incertidumbre, frente a nosotros.
Por eso, frente a la incertidumbre del mundo complejo actual, las metodologías ágiles nos aportan formas de abordar esa complejidad más apegadas a las necesidades de las personas.
Porque cuando no sabes qué va a pasar, lo que mejor puedes hacer es intentar adaptarte, aprendiendo rápido de lo que ocurra para, acto seguido, actuar en consecuencia experimentando.
¿Quieres descargarte el cartel del modelo Cynefin?
En nuestra sección de recursos lo tienes: Pincha aquí.
Muy Claro Marta, felicitaciones. La dinámica amarilla me recuerda al concepto de Caórdico, oscilando entre el caos y el orden.
Qué buena asociación Damian! Totalmente!
Muy interesante, y que esta relacionado a lo que vemos en el trabajo, en mi caso la gestión y control de la calidad en la construcción
Nos encanta relacionar el modelo con el día a día del trabajo! ¿Cómo lo relacionas tú, Carlos?
Como puedo commentar?
¡Hola Danas! Escribiendo edntro del campo en blanco que aparece después del post.