El modelo Wilber para la transformación de las organizaciones

Según Wilber el cambio en una organización se produce partiendo de las creencias y paradigmas internos de los individuos o sistemas. Un ejemplo de esto sería la siguiente creencia: “el que más está en la oficina es el que más trabaja y está mejor visto en la empresa”; y esto, a su vez, se refleja en las conductas externas que estos realizan: por ejemplo, personas que se quedan hasta las 9 de la noche en la oficina, aunque no tengan nada que hacer. Ese pensamiento individual empieza a compartirse y se extiende una cultura del presentismo. En lo visible, vemos que culturalmente nadie de la empresa se levanta de su sitio hasta que no lo ha hecho el jefe. ¿Por qué se comportan de ese modo y no de otro?

Lo que vemos externamente es simplemente la parte visible, el reflejo de esas creencias y paradigmas, así como una impronta de la cultura de grupo que tiene la organización.

Además, el cambio se da a la vez tanto en el individuo, que constantemente evoluciona, como en el conjunto de individuos que conforman un sistema más complejo, y en el que interactúan entre sí, influyendo.

¿De qué manera aplicamos el modelo en las Organizaciones?

No hay una única manera de intervenir con el modelo Ken Wilber; es más bien un mapa que nos orienta, asegurándonos de que estamos interviniendo en todos los cuadrantes para que sea una transformación completa.

Por ejemplo, cuando presentamos propuestas de transformación, asignamos las diferentes acciones que llevaremos a cabo a cada cuadrante, asegurándonos de que los cuatro quedan cubiertos, ya sea por acciones visibles y públicas, o por acciones u objetivos que, si bien no son tan explícitos y declarados, son igualmente necesarios y los trabajamos de manera “invisible” a los ojos de nuestros clientes.

Individual interno 

En los procesos de acompañamiento, o en cualquier espacio de conversación individual con una persona, hacemos preguntas dirigidas a comprender desde dónde mira la realidad, cuáles son sus creencias ocultas, qué pensamientos limitantes tiene, etc. En ocasiones hemos retrasado intervenir en un plano más práctico porque había creencias que se tenían que trabajar en primer lugar. Ej: un líder que nos pide ayuda para delegar más y auto-gestionarse mejor en relación a su tiempo. Revisamos en primer lugar las creencias ocultas que hacen que no delegue (aunque él declare públicamente que sí quiere), en vez de aventurarnos en aportar herramientas de organización del trabajo y delegación. No trabajamos el hábito sin haber chequeado antes las creencias.

Por ello siempre complementamos nuestras intervenciones de cambio cultural con procesos de acompañamiento individual.

Colectivo interno 

Cada organización tiene sus creencias, unas más ocultas que otras, y es, sin duda, nuestra responsabilidad sacarlas a la luz, ponerlas encima de la mesa. Desde nuestro rol no solucionista simplemente preguntamos: ¿qué quieres que hagamos con ellas? En este plano colectivo trabajamos con assessment culturales y de liderazgo que permiten emerger estas creencias colectivas. Por ejemplo: utilizamos el CLA de LCP.

Individual externo 

Damos feedback directamente al comportamiento de la persona a la que acompañamos, centrándonos en este cuadrante, en lo más visible. Trabajamos el aquí y el ahora (Yalom, I.) en las sesiones porque nos dan información de cómo es la persona en su lugar de trabajo. Por ejemplo: si a una persona en un proceso de coaching le está costando ser asertivo en las sesiones, es probable que le cueste también en sus interacciones fuera de sesión. Damos feedback a nuestros ‘coachees’ cuando vemos una incongruencia entre lo que piensan, dicen y hacen.

Colectivo externo 

Aquí intervenimos en las partes más visibles de una cultura organizacional. Creemos que un cambio cultural tiene que ir acompañado sí o sí de un diseño organizativo acorde con la nueva estrategia, por lo que planteamos conjuntamente con nuestros clientes cambios en sus estructuras, procesos y flujos de trabajo, con el objetivo de que estén alineados con los principios organizativos que se persiguen. Por ejemplo: planteamos romper estructuras organizativas y estructurar el trabajo de los equipos buscando más autonomía y responsabilidad. Ponemos todas las herramientas que conocemos a su servicio: Agile, Lean, System Thinking, Lean Start up, Diseño Organizacional, metodologías de diseño y gestión de producto…y también otras más orientadas a la sistémica de los equipos.

Por ello siempre complementamos nuestras intervenciones de cambio cultural con procesos de acompañamiento individual.